“轉(zhuǎn)型升級”大家談

我國的企業(yè)每隔十年、二十年是一個檢驗期。全世界每個國家的企業(yè)都會存在問題，沒有沒有問題的企業(yè)。所以有利的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)與時俱進的必然之路，是以優(yōu)化應(yīng)變市場萬變的有力手段。但是一個企業(yè)如何優(yōu)化升級，一個組織如何變革，而我們自己又如何好好的改革一下，來伴隨我們的企業(yè)度過一個又一個十年、二十年甚至三十年？這談何容易……但不是不可實現(xiàn)。世界上有很多半個世紀甚至一個世紀以上的優(yōu)秀企業(yè)，他們能夠越來越強而不被多次的市場形態(tài)變化而淘汰，這涉及到兩代甚至三代人的努力……而我們作為廣宏公司的員工，是不是只滿足于“背靠廣宏好乘涼”？是不是僅做好手頭的工作就足夠了呢？我們在這次轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略調(diào)整中該怎么做，才能通過我們自己的努力與企業(yè)一起成就“百年廣宏”的宏偉大業(yè)！

我國自鄧小平先生改革開放短短二十多年來發(fā)生了翻天覆地的變化，這對于國家來說就是一場成功的戰(zhàn)略調(diào)整，假如我國繼續(xù)走閉關(guān)自守、大鍋飯的道路今時今日又會怎樣？我們必將被世界經(jīng)濟所淘汰，那么落后就要挨打，武裝斗爭，民生窘迫的現(xiàn)象就會接踵而來。

美國著名的企業(yè)家杰克·韋爾奇先生說過：“如果一個組織的變革速度比外部環(huán)境還慢，這個組織就會走向末路”。在我們發(fā)展變化速度如此之快的中國，我們的企業(yè)能跟得上國家改革開放的步伐嗎？我們每個人又能跟得上時代的腳步嗎？

公司一大了不知道為什么人就越來越多，但是有用的人真的就越來越多嗎；公司一大了組織的層次就越來越密，從“多層”變成“小高層”甚至“高層”，但是上下傳達的速度越來越快嗎；分工越來越細的目的究竟是為了什么，有多少人真正的了解，以前是三個人的事情一個人做，最后是一個人的事情三個人做、五個人做，但是分工與協(xié)作實現(xiàn)了完美的中間連接嗎？行動力是否越來越快了？企業(yè)對事務(wù)的解決處理速度是否真的提高了？會不會把本來當天或者次日就能解決的問題，現(xiàn)在一動就要開會、要填單，還要5、6個部門一起溝通，一件小事就要數(shù)日才能解決；那么我們的企業(yè)究竟是發(fā)展了還是停滯了或倒退了？

很多國外的企業(yè)把人口眾多的發(fā)展中的中國當成機會看成大市場，很多我們中國人還沒想到的東西，外國人替我們做了，把錢賺了。對現(xiàn)代開放的中國來講雖然這不完全是件壞事，但是我們的國人、我們的企業(yè)有沒有把國外的一些市場看成機會呢？重建中的伊拉克，發(fā)展中的非洲？還有很多新興的市場和機會，我們有沒有看到這些機會？有沒有能力去抓住這些機會？如果沒有那我們是不是要戰(zhàn)略調(diào)整？機會往往就在變化的環(huán)境里面產(chǎn)生，變化速度超過我們想象的環(huán)境就是我們的危機。而面對我們的危機，我們需要變革，我們需要升級與調(diào)整！

一個企業(yè)最重要的不是適應(yīng)目前的環(huán)境，而是適應(yīng)快速變化的環(huán)境。所以決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速應(yīng)是我們抓住市場機遇，警惕和適應(yīng)快速環(huán)境的變化時要永遠不斷地提升的。

作為廣宏人要培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)試與自我發(fā)展。不要先問先想公司能給我什么，我做出點成績后企業(yè)能給我什么回報？要先問先想，我能為這個公司做出什么，我能為這個企業(yè)做出多大貢獻？我對工作中的任務(wù)能完成95%、98%？還是100%？還是120%？毛主席曾說過，一個人有那個本事就改變環(huán)境，沒那個本事就適應(yīng)環(huán)境，如果既不能改變環(huán)境，又無法適應(yīng)環(huán)境，那只有被淘汰。

企業(yè)的組織管理要朝著變通與簡化的方向戰(zhàn)略調(diào)整。做什么事不要只拘泥與一陳不變的傳統(tǒng)，不要動不動就說這是公司的體制，一動就說上面的要求就是這樣的，一動就說我們過去一直就是這么做的。簡化流程、簡化組織、簡化行為跟信息。各個部門都有的辦事流程，我們要尋求出簡化流程卻不削弱防范的體制，減少過程形式加大效率。每個公司都有從上到下的層次，我們要縮減層次，提高員工和管理層的技能水平跟素養(yǎng)，增強員工的行動力、執(zhí)行力，同樣也是縮減層次，減少環(huán)節(jié)，提高效率。日本豐田汽車公司管理架構(gòu)只有5層，而我國的汽車生產(chǎn)企業(yè)往往組織層次多達十幾二十層。每個公司都需要信息，但是我們一天到晚都在打電話、收發(fā)郵件、上網(wǎng)，究竟看了多少有用的信息，收發(fā)了多少價值性的郵件？P&G寶潔公司的企業(yè)周邊文化是“盡可能用一張紙”，難道他們用不起紙？

清朝末年我國的百日維新失敗了，最后的中國徹底淪入半封建半殖民地；同一時期的日本明治維新成功，使日本變成亞洲乃至世界的列強，一直到今天。中國失去了一個機會，而日本抓住了一次機會。企業(yè)也是一樣的，社會每隔一二十年要淘汰掉一個市場形態(tài)，重新洗牌，從改革開放以來，中國社會的發(fā)展越來越快，也就意味著它的洗牌速度越來越快，作為一個企業(yè)，如何持續(xù)不斷的提高自己的競爭力，在每次洗牌中把自己洗上來把別人洗下去？

如果一個公司的戰(zhàn)略調(diào)整是領(lǐng)導(dǎo)的事，那么這次調(diào)整調(diào)不起來。什么藍圖僅是領(lǐng)導(dǎo)的目標，那么這個目標很難達成。只有大家都認識到這個變革很重要這個變革才能成功，只有大家都明白這個目標非達到不可，那么這個藍圖就能實現(xiàn)，這需要一個群體共識！就像戊戌變法的失敗和辛亥革命的成功一樣，戊戌變法沒有群眾的響應(yīng)，只有個別激進分子，即使搭上宣統(tǒng)皇帝也沒用，最后“曇花一現(xiàn)，百日維新”；而孫中山先生領(lǐng)導(dǎo)的辛亥革命就是因為有同志們的共識、有民眾的響應(yīng)，才徹底地推翻了滿清政府，結(jié)束了中國長達2000多年的封建制度。

那么作為我們企業(yè)也是同樣，一個集團的戰(zhàn)略調(diào)整升級，不光需要有人發(fā)起、有人領(lǐng)導(dǎo)，更需要全體廣宏人的共識和響應(yīng)，需要企業(yè)整體從上到下，從內(nèi)到外，從宏觀到細節(jié)真真切切的優(yōu)化、調(diào)整、變革，這樣戰(zhàn)略升級才能有用、才能有力！

從過去依賴組織發(fā)揮作用，到變革為多運用人才，充分發(fā)揮個人的作用，培養(yǎng)更多務(wù)實的，能夠獨當一面，敢于攻艱克難的人。

即使以前的、現(xiàn)在的環(huán)境是比較安定的，很久都沒有什么變化，也要意識到不斷變化的市場給我們企業(yè)能夠帶來的危機和機遇。

惰性、守舊、官僚、自私、形式主義是我國企業(yè)的五大弊病，我們要克服掉這些東西。企業(yè)中的每一個人不要只求地位、名利，更要追求的是我們工作的意義，我們?yōu)槠髽I(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展和變革做出了多少。

不能生搬硬套的只講制度，什么事都說公司的規(guī)定就是這樣的。凡事要多思考這個事情的內(nèi)涵和深遠意義，才能不斷地完善制度，讓制度成為企業(yè)的行事標尺而不是束縛人力的繩鎖。

我們每一位廣宏的員工在搶占市場的同時，也要多花心思創(chuàng)造市場，因為我們創(chuàng)造出來的市場最起碼初期我們是壟斷的。但是這貌似不是件容易的事，我們可以嘗試從現(xiàn)有的成型市場中挖掘新市場出來，就好比手機市場中剛出現(xiàn)帶攝像頭的一樣。

作為企業(yè)的管理層，要打破過去的方針式管理，要對下屬給予耐心的引導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)只是個工頭，那么他的手下永遠都是苦工；如果領(lǐng)導(dǎo)是個教練，那么他的手下將來就有可能是冠軍、是球星、是明星。領(lǐng)導(dǎo)不能把自己的組織架構(gòu)成一個金字塔，應(yīng)該把自己和大家的關(guān)系建立成一個放射型的網(wǎng)，讓員工圍繞在領(lǐng)導(dǎo)的周圍，大家一同協(xié)作，網(wǎng)羅市場，網(wǎng)羅天下！（河南直屬項目部）