“轉型升級”大家談

我國的企業每隔十年、二十年是一個檢驗期。全世界每個國家的企業都會存在問題，沒有沒有問題的企業。所以有利的戰略調整和轉型升級是企業與時俱進的必然之路，是以優化應變市場萬變的有力手段。但是一個企業如何優化升級，一個組織如何變革，而我們自己又如何好好的改革一下，來伴隨我們的企業度過一個又一個十年、二十年甚至三十年？這談何容易……但不是不可實現。世界上有很多半個世紀甚至一個世紀以上的優秀企業，他們能夠越來越強而不被多次的市場形態變化而淘汰，這涉及到兩代甚至三代人的努力……而我們作為廣宏公司的員工，是不是只滿足于“背靠廣宏好乘涼”？是不是僅做好手頭的工作就足夠了呢？我們在這次轉型升級的戰略調整中該怎么做，才能通過我們自己的努力與企業一起成就“百年廣宏”的宏偉大業！

我國自鄧小平先生改革開放短短二十多年來發生了翻天覆地的變化，這對于國家來說就是一場成功的戰略調整，假如我國繼續走閉關自守、大鍋飯的道路今時今日又會怎樣？我們必將被世界經濟所淘汰，那么落后就要挨打，武裝斗爭，民生窘迫的現象就會接踵而來。

美國著名的企業家杰克·韋爾奇先生說過：“如果一個組織的變革速度比外部環境還慢，這個組織就會走向末路”。在我們發展變化速度如此之快的中國，我們的企業能跟得上國家改革開放的步伐嗎？我們每個人又能跟得上時代的腳步嗎？

公司一大了不知道為什么人就越來越多，但是有用的人真的就越來越多嗎；公司一大了組織的層次就越來越密，從“多層”變成“小高層”甚至“高層”，但是上下傳達的速度越來越快嗎；分工越來越細的目的究竟是為了什么，有多少人真正的了解，以前是三個人的事情一個人做，最后是一個人的事情三個人做、五個人做，但是分工與協作實現了完美的中間連接嗎？行動力是否越來越快了？企業對事務的解決處理速度是否真的提高了？會不會把本來當天或者次日就能解決的問題，現在一動就要開會、要填單，還要5、6個部門一起溝通，一件小事就要數日才能解決；那么我們的企業究竟是發展了還是停滯了或倒退了？

很多國外的企業把人口眾多的發展中的中國當成機會看成大市場，很多我們中國人還沒想到的東西，外國人替我們做了，把錢賺了。對現代開放的中國來講雖然這不完全是件壞事，但是我們的國人、我們的企業有沒有把國外的一些市場看成機會呢？重建中的伊拉克，發展中的非洲？還有很多新興的市場和機會，我們有沒有看到這些機會？有沒有能力去抓住這些機會？如果沒有那我們是不是要戰略調整？機會往往就在變化的環境里面產生，變化速度超過我們想象的環境就是我們的危機。而面對我們的危機，我們需要變革，我們需要升級與調整！

一個企業最重要的不是適應目前的環境，而是適應快速變化的環境。所以決策迅速、反饋迅速、作業迅速應是我們抓住市場機遇，警惕和適應快速環境的變化時要永遠不斷地提升的。

作為廣宏人要培養競爭與取勝的心態，不斷要求自我調試與自我發展。不要先問先想公司能給我什么，我做出點成績后企業能給我什么回報？要先問先想，我能為這個公司做出什么，我能為這個企業做出多大貢獻？我對工作中的任務能完成95%、98%？還是100%？還是120%？毛主席曾說過，一個人有那個本事就改變環境，沒那個本事就適應環境，如果既不能改變環境，又無法適應環境，那只有被淘汰。

企業的組織管理要朝著變通與簡化的方向戰略調整。做什么事不要只拘泥與一陳不變的傳統，不要動不動就說這是公司的體制，一動就說上面的要求就是這樣的，一動就說我們過去一直就是這么做的。簡化流程、簡化組織、簡化行為跟信息。各個部門都有的辦事流程，我們要尋求出簡化流程卻不削弱防范的體制，減少過程形式加大效率。每個公司都有從上到下的層次，我們要縮減層次，提高員工和管理層的技能水平跟素養，增強員工的行動力、執行力，同樣也是縮減層次，減少環節，提高效率。日本豐田汽車公司管理架構只有5層，而我國的汽車生產企業往往組織層次多達十幾二十層。每個公司都需要信息，但是我們一天到晚都在打電話、收發郵件、上網，究竟看了多少有用的信息，收發了多少價值性的郵件？P&G寶潔公司的企業周邊文化是“盡可能用一張紙”，難道他們用不起紙？

清朝末年我國的百日維新失敗了，最后的中國徹底淪入半封建半殖民地；同一時期的日本明治維新成功，使日本變成亞洲乃至世界的列強，一直到今天。中國失去了一個機會，而日本抓住了一次機會。企業也是一樣的，社會每隔一二十年要淘汰掉一個市場形態，重新洗牌，從改革開放以來，中國社會的發展越來越快，也就意味著它的洗牌速度越來越快，作為一個企業，如何持續不斷的提高自己的競爭力，在每次洗牌中把自己洗上來把別人洗下去？

如果一個公司的戰略調整是領導的事，那么這次調整調不起來。什么藍圖僅是領導的目標，那么這個目標很難達成。只有大家都認識到這個變革很重要這個變革才能成功，只有大家都明白這個目標非達到不可，那么這個藍圖就能實現，這需要一個群體共識！就像戊戌變法的失敗和辛亥革命的成功一樣，戊戌變法沒有群眾的響應，只有個別激進分子，即使搭上宣統皇帝也沒用，最后“曇花一現，百日維新”；而孫中山先生領導的辛亥革命就是因為有同志們的共識、有民眾的響應，才徹底地推翻了滿清政府，結束了中國長達2000多年的封建制度。

那么作為我們企業也是同樣，一個集團的戰略調整升級，不光需要有人發起、有人領導，更需要全體廣宏人的共識和響應，需要企業整體從上到下，從內到外，從宏觀到細節真真切切的優化、調整、變革，這樣戰略升級才能有用、才能有力！

從過去依賴組織發揮作用，到變革為多運用人才，充分發揮個人的作用，培養更多務實的，能夠獨當一面，敢于攻艱克難的人。

即使以前的、現在的環境是比較安定的，很久都沒有什么變化，也要意識到不斷變化的市場給我們企業能夠帶來的危機和機遇。

惰性、守舊、官僚、自私、形式主義是我國企業的五大弊病，我們要克服掉這些東西。企業中的每一個人不要只求地位、名利，更要追求的是我們工作的意義，我們為企業的穩定、發展和變革做出了多少。

不能生搬硬套的只講制度，什么事都說公司的規定就是這樣的。凡事要多思考這個事情的內涵和深遠意義，才能不斷地完善制度，讓制度成為企業的行事標尺而不是束縛人力的繩鎖。

我們每一位廣宏的員工在搶占市場的同時，也要多花心思創造市場，因為我們創造出來的市場最起碼初期我們是壟斷的。但是這貌似不是件容易的事，我們可以嘗試從現有的成型市場中挖掘新市場出來，就好比手機市場中剛出現帶攝像頭的一樣。

作為企業的管理層，要打破過去的方針式管理，要對下屬給予耐心的引導。如果領導只是個工頭，那么他的手下永遠都是苦工；如果領導是個教練，那么他的手下將來就有可能是冠軍、是球星、是明星。領導不能把自己的組織架構成一個金字塔，應該把自己和大家的關系建立成一個放射型的網，讓員工圍繞在領導的周圍，大家一同協作，網羅市場，網羅天下！（河南直屬項目部）