（根據講話錄音整理，未經本人審閱）
2007年10月28日

    首先，很感謝公司能提供給我這樣一個平臺和學習的機會，能參加項目交流會，能談談交流經驗我感覺很榮幸，希望得到各位同仁、領導的批評指正，來進一步完善我項目管理的思路。
    在座的都很清楚，項目管理最重要的管理就是對人的管理，下面我結合本人在河南鄭州幾年來的項目管理經驗，談談我們最關注的問題，就是項目成本管理。首先我圍繞這個問題，按照施工現場的一般管理程序，“事前、事中、事后”控制來講解成本管理，然后再談談兩年來成本控制所有的一些想法和體會。
   
    一、事前控制

    事前控制，就是對一個項目的選擇，可行不可行，就是可行性研究。研究的第一步就是項目業主的信譽怎樣，實力怎樣，這個很重要，因為一個企業的信譽好壞，影響長期的配合。第二步，我們所承接的項目，80%以上的都是房地產項目，地段的好壞，能不能順利賣掉，對我們的工程款支付也起到至關重要的作用。第三步，是合同條款的談判。現在建筑市場競爭很激烈，往往是在損失自己的利益的前提下去承接，所以在招標過程中業主會讓我們作出一些承諾，保證書等形式，來制約我們，使我們在施工過程中，每時每刻都受到他的牽制。這里牽涉到幾個問題，資金承諾，工期承諾，安全質量承諾。

    1、我們先講講資金承諾。昨天法紀處金承忠處長也講了，甲方在資金不到位的前提下，乙方必須連續施工不得停工，或者是乙方必須連續施工幾天，我想是這樣，如果為了這個工程這話一定要放上去，我個人的想法，后面的是不是這樣寫會好點：乙方必須連續施工累計幾天，如果是累計三十天，我們整個工程如果是分七次付款的話，他每次延期的時間相對會少一點。
    2、工期承諾。工期承諾往往會出現哪些問題呢，從第一步付款就卡住你。還有一種情況，土方工程是本地做的，他會在這里出現問題，這個事情我在鑫苑名家碰到了，地下室我第一個節點，甲方給我107天的工期，他挖土就給挖了73天，我拼命地搶，可以說是不惜代價地搶，還是逾期了28天，好，你逾期了你違約了，通過協商，好，你寫個保證書，或寫個承諾，怎么寫呢？你寫承諾我就不罰你錢，你承諾第二個節點，把以前的工期搶回來，這是一點，再一點，你都違約了，你的工程款是不是晚一點付或者少付一點？大家很明白，咱墊到第一個節點，項目經理的壓力一般都達到最大化了，你第二個節點根本沒有足夠的資金去搶那個工期。那你就再掉入一個陷阱，一環扣一環，到你七個節點后你始終還是我付他的。在我現在做的美景天城項目，因為我吃過這個虧，想到了這個問題，美景天城地下室是2800多平方，我跟我們分公司在接這個工程的時候，特別考慮了這個問題，所以，我們在第一個節點就把最后的底線保住了，56天時間，因為那有個好處，降水不需要降，去年過年前52天時間我把正負零搶起來了，從那之后，甲方從工期上想辦法套住你。你提前給我支付工程款，我再給你往前搶，我最快的時候提前40多天，到現在還提前23天，所以，這樣往前走，自己心里有底就不會讓他們抓結頂工期的小辮子。
    3、質量安全承諾。這個昨天蔣總在中山做的第一個工程一樣，承諾市結構優質，或者市杯，省標化，但是你在過程中，你去爭取的時候，你去辦理這個手續的時候，他都會刁難你的，因為評這個必須要有甲方的證明，沒證明就沒辦法評，他不會接受你。所以要盡量避開甲方可以控制你的這些承諾，如果通過自身的努力可以完成的承諾，那應該沒多大問題，量力而行。

    第二個就是“包死合同”，現在建筑市場上比較流行這樣的合同，為什么呢，近幾年來這個市場的波動相當大，鋼筋、水泥都漲價了，作為業主他肯定把市場的這些波動的風險全部強加給我們施工單位，另一方面，在我們做預算的時候，他會在招標文件上或者圖紙的某個角落上設置十幾個障礙，什么障礙呢，盡量讓你漏算、少算，招標文件上他會說包括在這個價里面的，但是在圖紙上他不明不白地幫你注明了一下，所以要防止這個，一個像這種包死合同盡量少接，除非自己有充分的預防對付的措施，二就是自己的預算員必須過硬，或者找兩家做，盡量避免里面的漏洞。
   
    第三個經常體現的問題就是我們的鋼材計價問題。大家在現場的項目經理應該了解，一個地區的綜合價，就是鋼材的一個平均價，我們進的材料細的鋼筋貴粗的便宜，這個很正常，任何時候都這樣，給大家舉個例子，鑫苑名家10號樓，7層，是短剪子的，剪力墻結構的，它的墻柱所用的鋼筋，箍筋是6厘的，水平筋、豎筋、樓板筋大部分都是6厘、8厘的，都不需要超過18厘，這么矮的房子不需要粗的鋼筋，你到最后結算的時候，整個價一拉光鋼筋就虧到5%了，就有這么大的浮動，這個在我們簽合同的時候，盡量考慮圖紙，有地下室的，有1.8米后的滑板的，這個可以另考慮。

    第四個，就是總價下浮和基價下浮。如果總價下浮的，一個是稅收，一個是利潤，一個是其他的一些給我們補助的費用，是否能注明不在下浮之列，還有一個主材，現在特別是混凝土，他本身說給你下浮15個點，這些在細節上都給他注明。

    第五個，就在在合同中寫有“質量、工期必須滿足甲方的要求”。這話表面看不是那么厲害，但是如果給你下套的話是相當厲害的，因為他說可以隨便變動總合同的，你要滿足我，那你總工期是什么，那個滿足你就可以，我說不對，那工期早已告訴你了，我為什么寫呢，是以后有工期要求你，要你做的，他較了這真。

    接下來是進行預算了，很簡單，預算要做我叫兩幫人馬做就可以了，兩個進行比較，但是從成本管理角度來講，一點都不適合的，你配備預算員跟叫別人去算，哪個重哪個輕，我認為，我項目部現在本身配備了一個造價工程師，一個造價員，而且最近我要求分公司把最好的預算員分到我項目部來，我始終相信那句老話：做的不如算的。我算的肯定要走到做的前面，才能充分地處理好中間發生的一些事情，自己配備造價工程師和造價員有三個好處：一、自己對自己的人有一定的了解，可以把這工作做得更細；二、在做的過程中，我的預算員他的預算工作量只達到20%左右，他的最重要的目的就是參與過程中的成本控制，每個節點都要給我算出來控制住；三、節約開支，比如，一年一個億的工程，叫別人做的話十萬元左右，在鄭州可以請三個預算員了，而且技術不錯，所以從這三點講，我們還是配備自己的預算員更為核算，預算出來了，下一步就是編制項目成本控制計劃，確認自己利潤到底有多少，這個項目成本控制計劃表呢要根據我們跟業主簽訂的合同，里面的內容建立起來，人工費、材料費、機械費、管理費、水電費、辦公費、招待費等各項工地成本支出計劃，這個計劃做出來之后，我們再做一個節點財務支出計劃，每一個節點我能收到多少錢，該付多少錢。

    二、事中控制

    事中控制就是過程控制。事前控制中我們進行了對項目的考察，也做了預算，也編制了各種計劃，那我們事中要把這些落實下去，要把它控制住，最關鍵還是對人的控制和對人的管理。

    首先是項目經理，作為工程負責人，先得亮你自己的心態，我總結了四點，新時期一個項目管理者的原則：第一，堅持履行合同，合同簽下來了，盡心盡力去履行，不管從公司的利益還是個人的利益出發，都必須完整地履行好合同，那就盡到自己做項目經理的責任了；第二，堅持以人為本的管理理念，處理任何事都是和人打交道的，把人的管理放在第一要素；第三，堅持相互尊重、支持、協商解決問題。用拳頭，用歪門邪道時期已經過去了，所以必須先尊重別人，別人碰到困難了要支持，包括甲方，也想著有一天讓他支持我們，任何事必須通過協商解決；第四，堅持服務意識，盡量為作業人員創造條件，不可以損害他們的利益。你不要想著從工人那里扣點錢，那會扣出亂子來的，要確保勞務作業人員的正當利益。

    二、管理人員的管理。

    我自己單獨做項目剛兩年時間，從2005年我開始摸索成本管理控制，不下改了十次，現在又完全不同了。其實項目成本控制表真正開始實施也是今年5月份，所以在前兩年都是摸索階段，根據自己設計的表格，對自己項目部管理人員也好，相關的勞務作業層也好，發現了問題，進行了修正，產生了今天這樣一個模式，

    1、從2005年開始給項目部管理人員進行了忠誠度、執行力、狼性和團隊精神教育。我在項目部的墻上都貼上“忠誠于項目部，與項目部共命運”、“忠誠于老板，想老板之所想，急老板之所急”等標語，有些人說狼性教育對項目部管理一點用都沒有，其實相當有用，這本書現在還在下面管理人員手中傳著看。狼的團隊精神絕對是ok的，它面對逆境時的方式方法是我們常人絕對學不到的，不知大家聽過李強管理大師的課沒有，我在鄭州也聽了他的一堂課，我印象最深的一句話就是：你的心在哪里你的收獲就在哪里。其實我教育我的管理人員一樣，你的心在工作上，你肯定能做好工作。你工作好了肯定會得到我給你的意想不到的物質和精神的獎勵。我對他們講理念上的東西，目的只有一點，希望他們在工作中都能以一種主人翁的精神去處理任何事情，那我們做項目經理的做老板的也放心了，總公司的老板也放心了。這一點的實施在前一個月美景天城開項目例會的時候得到印證了。我在會議上問項目負責人，也就是總施工，我安排他，年前你哪一個節點必須給我完成了，那節點的款拿不到咱過不了年。他說，老板，你可以開著車早點回去的，我呢？我是這些事情處理完才能走的。我聽了放心了。為什么，有很多人說可以反過來么，可以自己拍屁股走人，你老板沒錢自己擦屁股呀，我聽了比較安慰了，他把他所有的責任都想到了，該想到的問題也想著了，最起碼想著了。

    2、引進競爭機制。對任何崗位實行雙向控制，你任何一個管理人員你任何時候都可以走，我任何時候都不會欠你任何工作，這是從我父親身上學到的。就在“英協花園”，我進河南的第一個工程，其實我們的管理很失敗，如果自己專業技術可以的，哪怕總施工走了也不怕，隨時接上去，現在我在項目部安排了兩個自由人，其中一個就我自己，我們倆人在任何項目部沒有明確的崗位，隨時可以進入。再就是對現有的項目管理人員進行優化和選擇利用，要充分發現他們的優勢，他們的特長，如，有個管理人員他項目變通協調能力很強，那好，我說你什么事都不用管，出現什么問題你出面協調就是，做一個稱職的協調員就可以了。像這些，他自己有這個能力，盡量地去利用他們，都會對我們有一定的收獲。

    3、對現有的項目管理人員進行培訓、深造。我的項目部有3個高級工程師，4個工程師，1個建造師，還有兩個二級項目經理，30多個施工員、質量員、安全員等崗位人員，這都是利用晚上的時間項目部給他們去培訓出來的，為什么預算我要自己做，我把閑雜的技術可以的人都叫他們去培訓預算員去了，雖然他考不出來，但是他會做了，所以我的項目部足夠可以分成兩組人做預算，這樣，讓一專多能的人盡量在項目部體現出來，就有用處了。

    4、責任到人，建立項目監督機制。由造價工程師、造價員、財務會計師組成成本控制組，對公司的成本實行時時監控。任何時候，如果我需要你必須給我拿出那個點的計劃成本，你的現實成本，一個小時內提供給我。這只是我的一個做法，過程中我是怎么控制的，怎么控制到人呢，我們從主材開刀，混凝土，我跟施工員簽單方的協議，你的工作內容要加上這塊，你要控制混凝土成本，你的任務就是節約2%；第二主材就是鋼筋，我跟質量員簽，我要求你節約6%，但光美景天城這一項就省了43萬元，后來我的節余量超過8%了；第三個是砌體，大家知道，如果是磚混結構的話，砌體量可以控制，因為量大，可以節余，但是現在剪力墻結構的，裁的概率是相當大的，在河南，砌體的沙漿和水泥是虧的，怎么辦，我們管砌體的質量員給我提了這么一個注意，因為有很多建筑垃圾么，他說出現建筑垃圾勞務班組要幫它分類，他說老板再給我三千塊錢我去買一臺粉碎機，把混凝土那些全部磨碎，加入水泥，變成沙漿，監理公司要是不同意，那很簡單，你拿到試驗室里去試驗一下，看能不能達到要求就行。

    為什么管理人員這么有積極性，去動腦筋呢，因為我每年都對成本管理組設了20萬元的獎勵基金，你這個20萬就要獎給下面的。
最后是勞務班組的管理。講了前面這些我沒提起周轉材料這一塊，我承包的模式是連周轉材料都包給勞務公司了，我把浪費的風險加給他們了，一旦材料包給他們，工期也是他們的事情了，為什么？做慢了他的損失大，不罰款他的損失都很大了，我們挑選勞務班組，首先挑的是清工老板，你得充分了解他的人品、道德、修養，為人處事，這是關鍵，我說只要你這個老板是通情達理的，百分之九十九不會鬧事，如果你這個老板想著鬧事，你工人再好也百分之九十九會跟著鬧事的。為什么，誰都想錢早點拿到，這心態大家都知道，所以，班組的頭挑好，大部分的問題就已經解決了。周轉材料給他們，浪費控制住了，進度也控制住了，這樣浪費于我們來說是零，零風險。因為大清包面臨的管理難度是很大的，質量安全，現在我也沒有想出很好的辦法，就一點，叫他交較高的質量保證金，促使他做好，或者寫個承諾書，我是甲方公司叫我寫的承諾書，叫勞務公司也要寫的。

    事后控制，簡單地說，你在事中控制的過程中，發現的一些弊端，管理的誤區，歸類、整合，在下一個合同中加以修正就可以了。
下面對我兩年來在成本控制中碰到的問題談點個人的想法。在成本控制階段，我們要做的不是分析出一個項目能賺多少錢，而是要找出成本支出它的漏洞在哪里，你用什么法子把這個洞堵掉，這是關鍵。從而做到成本最低化，從宏觀上講，一個項目合同簽了，那收入基本上是固定了，我們撇開預算技巧等不說，他的成本支出都是可變的不是一成不變的。我們的控制應該在這，是完成、實現成本計劃，你的計劃成本和實現成本對住了，說明工作到位了，我計劃是對的，完成也是這樣做的，這就完成了整個成本控制的過程了，如果一個項目實際成本比計劃成本有較大的節余或虧損，不能說明你這項目控制是成功的，好的或不好的，還有一種可能是成本計劃編制錯了。主要是出現這幾個原因，一個是施工方案變了，施工組織設計變了，原來是自己做的，現在分包給別人了，產生的費用肯定不一樣，第二個設計變更了，第三個是本身設計錯了，第四個是工藝的改變，再一個是市場的價格變了，都會導致計算的不準確，一定要改變成本計劃基礎上再有節余的想法，而應該做到成本計劃實際的支出基本一致，才算項目成本控制成功。在我們項目中，成本控制的要素是比較多的，混凝土、地方材料、水電安裝，你叫誰來管，預算員管，施工員管，會計管，用的人不同，根據管理人員的能力來確定，但是人員一定要定下來。每一次成本報表要讓具體分管的人員具體談談所管的那一塊管理有什么難的？能不能落實，還有沒有節省開支的余地？每一次成本報表上都要讓他們說說，只有這樣才能把項目成本管理好，否則你報表看半天也不明白，為什么，財務報表和成本控制報表要對應起來看，否則你看不出問題。這里還有個問題，就是成本控制是不是每一樣都要進行收入和支出的對比，我認為你主要對主材和分包這塊進行控制就行了，對于人工費、零星材料、管理費、機械費等控制實際的總量就可以了。我們要拋棄在項目成本分析中都做全面的收入與支出對比分析，甚至在每一次成本分析中都要算出這一期賺了多少或者虧了多少的思路，這你也做不起來。這樣的對比分析很難實現，比如人工費，預算收入是按實物工程量套定額計取的，而實際承包時可能是按建筑面積計算的，而且人工費單價中可能還包括小型材料和工具；超高費預算收入可能是按建筑面積計算的，無法對比分析。舉個簡單的例子，在人工費采用建筑面積包干的情況下，混凝土底板打完了，沒有建筑面積，但是預算收入人工費已有很多，實際支出人工費該怎么算？又怎么對比分析？再比如，員工工資是定死的，不管項目這個成本控制節點管理費收入是多少，項目進度是快慢，工資都要發生，對比分析沒有意義。因此，我們認為，項目成本控制的對比分析僅用于主材與分包工程，并按業主的節點付款進行，其他成本單元不需要做這項工作。最重要的工作是計劃成本與實際成本的對比分析，找出原因后，進行改進。