企業管理或行政管理中普遍存在的一種現象是：上面領導的一個指示，下面執行起來就會走樣，上面制定的一個政策，下面會有不同的理解，甚至出現“上有政策，下有對策”的現象。比如甲老師教課堂里的學生說：“大家把一張十六開的紙對折一下，然后在上端剪一個三角口。”結果學生把紙展開后得出的結果各式各樣：有的三角口在紙的上下端，有的在紙的中間；而乙老師在要求學生在對折紙的上端剪個三角的同時，還做了示范，并明確紙應從下往上對折，剪了三角口后，展開的現象是紙的上下兩段都有一個三角，同時，在學生操作時乙老師還進行檢查指導。結果是全班學生剪出的紙樣都是一樣的形狀。這種管理方法就叫精確管理。當前，隨著建筑業的發展，施工企業針對點多線長的問題實現區域管理是十分必要和有效的，但由于在管理上達不到“精確管理”，雖有制度，有規定，但大都不能到位，以至出現以包代管，管而不束的現象。本文就區域管理中如何實現“精確管理”談幾點浮淺的想法：

    一、區域管理必須理順體制。根據對目前許多大中型施工企業實行區域管理的經驗和教訓進行分析，我認為，區域管理在體制上需理順三個問題，一是區域管理必須在以往形成的業務基地的基礎上，設立二級法人進行責任管理，在區域公司以下根據不同項目，不同人才而設立分公司或項目部。這種二級法人制的管理是完全對總公司負責的全權管理體制。從經營、生產、財務三個方面實行在總公司原則規定下的獨立管理，以求達到在某一地域占領市場、開拓業務的目的，實現“小河有水大河滿”的效果。二是區域管理要實行公司內部競爭機制，而不是以區域為界的“分封”制。因為建筑業務大多是自由包工老板“跑地皮”跑出來的，同一個大公司的人在某個地域聯系到業務后，如對該區域公司的領導不熟悉或者不滿，他會選擇掛靠其它公司，這是近幾年來的突出現象。這樣，本應屬于本公司的業務就流失了。這就會出現“大河沒水小河干”的情況。因此，設立二級法人的區域公司實行的是分權制管理，分區域但不分家，屬地管理但不局限，只要是本公司的業務，分權區域公司都可以接，這樣既提高了內部競爭力，又不流失業務，對總公司來說是“手心手背都是肉”了。三是區域公司與總公司的管理方法上必須做到一體化管理，也就是說區域公司有“執行”權和責任義務，而無“自設權”。必須運用現代化管理工具，精確到一人一事、一錢一厘、一舉一動。完全杜絕上有政策下有對策，執行走樣的現象。實行總公司對區域公司的管理精確到三到位：即人員、資金、技術三到位。區域公司對總公司實行的是來復制，即在經營、財務、人員、技術上要求先報告批準后再執行。只有在體制上理順才能在具體管理上達到“精確”。

    二、區域管理必須“精確”使用人才。俗話說“萬事人為先”無論規章制度再好，企業形象再高大，沒有好的管理人才來執行也是空殼一個。從應用論來說，區域公司必須培養、起用以及引進高素質的“職業經理”。從國內外成功企業用人經驗來看，職業經理的使用，才是企業的頂梁柱。職業經理必須具備軍人的執行力、專業的知識量、到位的道德觀。職業經理還應有在本行業的成功經驗和失敗的教訓，有領導的才能和推銷員的執著。有業務的渠道和個人魅力之下的人力資源。必須有一種能把許多有實力的自由包工老板吸引在自己麾下的凝聚力。這種職業經理人才的來源，可以是在自由包工老板中成長起來的高素質有實力的項目經理，也可以是長期在建筑行業滾打有經驗、有知識、有資源的管理人才，也可以從年輕的專業人才中進行培養。但是從自由包工老板中產生的區域公司經理必須與許多大型公司一樣，要求職業經理職業化。而區域公司以下的分公司和項目公司則是可以在承包目標總原則下實行分公司經理、項目經理和承包人一體化。從專業白領中和專業知識人才中選用的，必須進行考察和試用，否則會出現“用人不當，頓失全局”的局面。從方法論說，中國歷來有“疑人不用，用人不疑”之說，也是許多當權者和企業領導的用人觀，但以精確管理的角度說是不完全的，是偏頗的和缺乏辯證法的。因為，從被用者來說，當權者應“疑人不用，用人不疑”，但從用人者來說應是“用人要疑，疑人要用”。從古到今有許多用人的實例說明了這一點。所以對區域公司的人才管理，必須做到“用人不疑，疑人要用；疑人不用，用人要疑。”從實踐論講，對區域公司的管理人才，千好萬好也好，十全十美也好，只有一條是硬道理，那就是“白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓”，也就是說，衡量一個區域公司經理的好與差只有一條：誰效益好誰好；誰上交多誰優；誰發展誰棒；誰不損害公司利益誰合格。

    三、區域管理必須實施目標管理。企業對生產單位實施目標管理，從理論上講是正確的，但在實施中往往是措施不夠到位，管理不夠精確。一種思路是菜藍子裝菜，籠籠統統一藍子目標；一種思路是把甲目標和乙目標相對立，相互矛盾，還有一種思路是抓了一個目標而限制了另一個目標，以至于把總目標給扔了。如產值目標和效益目標，有的領導把它們一體化，乍一看似乎有道理，其實產值目標和效益目標或者說利潤目標是不能公式化的。而當前許多施工企業已經注意把產值目標和效益目標區分開來。實行產值、利潤兩個互相補的目標，實現了企業目標的精確管理。具體地說是在鼓勵多接業務，擴大產值的同時，不是以產值多少來確定上交利潤，而是采取給區域留有擴展余地，也就是完成上交任務，留足本級開支，鼓勵擴展業務。目前許多地方都鼓勵本地建筑業的發展，給地方企業許多優惠政策，許多地方企業則采取低收費來吸引大企業的包工老板，造成一些大的施工企業資源和業務流失。為此對區域公司目標的管理應從三個方面改進：第一、不以產值界定上交百分比，讓區域公司有足夠的擴展空間。第二、每個項目部確定上交數量，由區域公司自定，使區域公司領導有機動的余地。第三、總公司每年在總計劃利潤的原則上，把利潤分解到各區域公司，實行總上交目標。就是說某個區域公司如果計劃每年完成上交300萬利潤的話，他也可以和許多地方企業一樣實行廣種多收，或者重點種保證收。是否多接業務或是否接大業務都由區域公司自行決定。前提是保證完成公司上交任務。總之“精確管理法”目標管理的理念是：抓大放小，抓主去支。為了保證多收好果實就要舍得打枝裁花。精確的目標管理法還有一大原則，就是變死目標為活目標，要因時適地，因人施政，在總目標的前提下，顧及各級各人的利益，充分調動積極因素，隨時修正因社會發展和同行企業競爭帶來的不利因素，以保證總公司最大目標的實現。

    四、區域管理必須推行績效優化。區域管理實行二級法人的分權管理并不是“羊放南山”。應是每個區域公司都是總公司一根藤上的瓜。因此精確管理法要求對一個指令或工作目標下達后，要有監督、指導機制。實行總目標下的經營、生產績效優化。一是在組成區域公司班子時，要注意在二級法人總責任前提下的集體管理監督機制，也就是要優化管理團隊。根據一些中字號公司的管理經驗，在二級法人公司設立“管委會”制度是十分有效的。這一制度的實施，對一些政策性的研究，法律法規的貫徹，風險意識的提高是十分有益的。特別是在區域公司經理對一些工作思路和經營風險把握不準時，除了在總公司指導下進行修正外，區域公司內的自我監督調節是十分重要的。二是能及時研究和改進區域公司在其所在地的一些政策性，法規性變化。如內部承包經營責任書，法院認為有了這份內部承包責任書，項目上發生的一切債務應由企業的法人承擔，而工商部門則認為，這份內部承包責任書中的承包人是無照經營，是不符合項目經理管理辦法的違法行為，因而對承包人罰款，一罰就是十萬元。對這類問題在不同地區又有不同解釋。因此區域公司可以自行配合總公司研究對策，實施因地制宜的做法，避免損失。三是區域公司對分公司和項目部的管理，也可以在總公司指導原則下，優化自己的管理辦法，如對在建項目的資金管理，區域公司應制訂適合自己特點的可行的工程資金全程控制管理辦法，以優化各項目工程資金使用上的流程，防止項目承包人流動，甚至流失。以達到一個項目工程完工，效益出來了，債權債務也清了的效果。四是區域公司的責任人和各崗位的責任人的個人利益，必須實行績效掛鉤。在總年薪和總費用的尺度下，實行多出效益多得利，區域公司還可以與總公司實行完成總目標后，多上交多得獎的辦法，以提升區域公司責任人多貢獻多收益的榮譽感。區域公司與旗下的分公司和項目部也實行此辦法，提高績效優化程度，從而使區域公司和分公司項目部都達到精確管理，以避免風險的發生。

    解構主義認為形式決定內容。在建筑設計中，如想要建設一座風帆式的建筑，必須先認定這個形式，然后再設計內部結構，以完成形式和內容的完美統一，因此，設區域公司，只是一個很好的制度形式。如何進行區域公司的內部管理結構設定和實施精確管理，還需要許多工作加以實踐，本文只是一管之見，懇請同行們共同參與探討。