堅定信心、上下同心、共克時艱，共謀發(fā)展

    7月26日，控股公司召開年中工作會議，董事局主席樓忠福作重要講話，以下為講話摘要：

關(guān)于穩(wěn)定和發(fā)展

    穩(wěn)定、發(fā)展這兩個詞前后輕重，肯定是穩(wěn)定在前。我們渡過了國家的6次宏觀調(diào)控，現(xiàn)在是第7次。廣廈是在宏觀調(diào)控和改革發(fā)展中起來的，可以說在前6次宏觀調(diào)控中廣廈都是抓住機遇大發(fā)展的，但是這一次我們遇到的問題跟以前不一樣。主要是兩個方面：第一個，國家宏觀政策調(diào)整力度、方向和思路，跟以前有所不一樣。宏觀調(diào)控就是空調(diào)，經(jīng)濟過熱了加點冷風，經(jīng)濟過冷了加點熱風，現(xiàn)在這個空調(diào)開了沒用了，天窗打開了。第二個，我們加入WTO以后，天窗打開了，有外國人在阻撓你了，所以實施調(diào)整，現(xiàn)在企業(yè)挺住保牢就是活命了，這不是針對廣廈的，也不是廣廈一家有的。這次會議沒有大紅的標語，也沒有大的目標，大的發(fā)展思路給你們。你們看到的今天會場后面墻上寫的“堅定信心、上下同心、共克時艱，共謀發(fā)展”，這就是我們這次會議的目的，請大家無論如何要重視。只要我們大家重視齊心，按照總部的要求去做，廣廈沒有過不了的坎，廣廈肯定是發(fā)展的，這一點我堅信不疑。

    我知道大家很辛苦，一方面總部要保牢企業(yè)的正常發(fā)展，維護好企業(yè)的安全，又要處理好突發(fā)的重大問題；而基層企業(yè)今年問題這么多，難度這么大，都要去解決，很不容易。雖然在許多問題上總部和企業(yè)有距離，但是大家在各自的崗位上還是非常努力、非常辛苦的。不管社會上怎么說，這一點毫無異議。沒有大家的努力，廣廈怎么能取得今天的成績？從2004的宏觀調(diào)控到今天，還能這么穩(wěn)健地站在這里？

    但企業(yè)出現(xiàn)種種問題的時候，怎么來抓好我們的工作，是特別難的，這個時候需要有一個清醒的頭腦。我剛才說過了，現(xiàn)在的人不一樣了，有些人富起來了，基礎(chǔ)有了，社會關(guān)系有了，所以在如何始終不渝地維護廣廈這個整體利益時，就會有一點思想上的差距，這一點不奇怪。今天大家坐在這里，都不是為錢而做，是為事業(yè)而做的，如果我們還要發(fā)展得更好，就輪不到我們畏難和退縮，我們現(xiàn)在存在的種種問題是一定會解決的。我們今天解剖自己，調(diào)整自己，其目的，就是實現(xiàn)廣廈總的發(fā)展目標，廣廈肯定會越做越強，肯定要做到百年廣廈！

    一句話：你到廣廈來就是登山的，每一年你都要登更高的山，要么在廣廈一直待下去，要么就中途離開。廣廈人永遠不言敗！這種信心和精神必須灌輸?shù)矫恳粋€人的腦子里，沒有這個精神，那就不用去做事，要做個真正的廣廈人，就必須要有這種精神。廣廈人是越困難越要堅挺，越要發(fā)展的，這不是我創(chuàng)造出來的，是廣廈這些年做出來的。

關(guān)于企業(yè)和總部

    面臨嚴峻挑戰(zhàn)，今天我要和大家探討幾個問題：

    第一個問題就是總部，包括建設(shè)集團、房產(chǎn)集團和股份公司。

    首要一個問題就是總部的定位不準：第一，我們原來的計劃財務管理中心、監(jiān)督中心、審計考核中心，我們定位是決策中心，就是為所有的政策、發(fā)展、體制等方面制定制度范疇，拿出有利的和可行的方案。但是在計劃制定的準確性、可行性，以及在執(zhí)行的時候，現(xiàn)在是一種形式主義。第二，財務管理不是簡單的一張現(xiàn)金支票，不是一張簡單的計劃報表，是很多東西，而且必須是嚴格進行的。但是你們做到了嗎？第三，監(jiān)察中心、審計考核中心，通過審計考核完整地反映、掌握一個企業(yè)的生產(chǎn)運作，這是一個企業(yè)的生命線。但是你們在過程當中是怎么樣實施監(jiān)督和管理的，行使了這個權(quán)利沒有，效果有多少？

    還有一個定位不準：控股和建設(shè)集團的關(guān)系、控股和房產(chǎn)集團的關(guān)系、控股和股份公司的關(guān)系，誰大誰小，到底聽誰的，都搞不清楚，如果說在一個指揮中心里面，這些問題都不搞清楚，這怎么行呢？

    第二個，總部在自身建設(shè)上與企業(yè)發(fā)展不適應。這個讓我有點擔憂，擔憂的不是廣廈挺不過去，擔憂的是現(xiàn)在總部人員的信心和素質(zhì)水平，還有體制機制。沒有一個很完整的運行體制和經(jīng)營機制，怎么去發(fā)揮大家的積極性？我曾經(jīng)講得非常清楚，我對每個部門的要求是什么，但是每個職能部門的職責搞清楚沒有？定了這么多責任制，在實施過程中誰沒有按照要求去做就找誰，找了嗎？實施了嗎？三個集團公司的機制、用人和薪酬制度都存在著問題：今年上半年調(diào)整50%的人員，但是現(xiàn)在效果并不理想，我是下了很大決心來作調(diào)整的，可大家把調(diào)整的意義誤解了，我們廣廈這么大的企業(yè)，整個總部人員是不夠的。關(guān)鍵是素質(zhì)、水平和責任心，調(diào)整的效果沒出來。

    第三個，我們的用人機制、薪酬機制必須要跳出框框。第一，用人制度：總裁、副總裁一定要清楚你分管的這塊，需要誰來當部門經(jīng)理，部門經(jīng)理更是要清楚需要怎么樣一幫人來完成職責。用人標準自己去設(shè)置，人事部做備案，做勞保福利協(xié)助；第二，薪酬制度：我們就定3個標準：高層管理人員、中層和一般員工，不要去分三等五等。高級管理人員幾個，是30萬、50萬的高薪；中層管理人員，完全可以到8萬，10萬，15萬；員工基本平均是3萬，5萬。現(xiàn)在我把用人權(quán)利、薪酬權(quán)利都交給你們，不要再說找人找不到，用人用不好，工資太低逃掉了。根本不是工資太少跑掉了，是你的胸懷不夠，用不好跑掉了。第三，嚴格責任制考核。現(xiàn)在就用很簡單的考核辦法，就是工作完成的怎么樣，不用打百分比，任務一定要完成。第四，執(zhí)行能力。總部本身執(zhí)行自己制定的制度的能力太差，我們隊伍的素質(zhì)不能適應廣廈大企業(yè)的要求，我們現(xiàn)在的隊伍不能很好地應對市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中體制的要求。企業(yè)一定要有規(guī)章制度，如果這條制度制約企業(yè)發(fā)展，成為障礙，那就不要用；如果這條制度可能這個階段暫時不適應發(fā)展，但你還是應該去執(zhí)行，不能因為制度不完整而不去做，這才叫民營企業(yè)的靈活性，這才叫現(xiàn)代企業(yè)的管理制度。

    第四個，缺乏責任心。一個廣廈這么多工作，有多少人真正盡心盡職在做？人家說做一天和尚撞一天鐘，那必須去撞鐘，撞不好大和尚要聽到的，可我們有些人連鐘都不撞！威信不是別人給的，威信是自己樹立的，這是要付出的，要有自己的素質(zhì)的。這幾年，在社會傳聞這么多的時候，你們捫心自問，你們講的話有沒有損害廣廈的利益？

   第二個問題，我們的企業(yè)。

    像廣廈這樣的特大型企業(yè)、這么多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，分散在各地，更需要嚴格的計劃管理。現(xiàn)在很多企業(yè)都是盲目發(fā)展，做到哪兒算哪兒。

    第一，建筑業(yè)。大家非常清楚，建筑業(yè)現(xiàn)在是利潤在下降，上交款率在下降，應收款虧損額在增長。這三個問題你們要分析，我認為今后要有所轉(zhuǎn)變。建筑業(yè)是特殊行業(yè)，就要采取特殊的管理方法：風險控制、效益管理、工程質(zhì)量、安全管理管好就好啦，其他問題不要講的很多，少賺一點錢不虧損就沒關(guān)系。

    第二，房地產(chǎn)企業(yè)。房地產(chǎn)是我們一個投資大、回收大的產(chǎn)業(yè)。我一直強調(diào)項目目標利潤是第一位，所以我們要建立房地產(chǎn)的目標利潤管理。但是我們這個都沒有按照要求來做。

    第三，其他企業(yè)。賓館也好，學校也好，醫(yī)院也好，還有其他一些配套企業(yè)，我認為都做得不錯。特別是學校和醫(yī)院，這兩個項目我們是為了廣廈總體大發(fā)展而配套的項目，雖然在投資上加大了我們的壓力，但是在實際運作過程當中，不管是在社會信譽和廣廈形象方面都起到了很好的作用。所以這一點我們不能動。有兩個問題要明確：一，醫(yī)院、學校必須要繼續(xù)提升發(fā)展；二，在整個投資提升發(fā)展過程當中，要有明確的目標，有明確的支持，有明確的責任。我們其他的賓館行業(yè)，包括天都在內(nèi)，在經(jīng)營拓展上，品牌經(jīng)營上，資本退出上一定要有思路。

關(guān)于宏觀調(diào)控

    借這個機會我跟大家簡單說一下宏觀形勢。怎么來正確認識宏觀調(diào)控？我認為現(xiàn)在國家的調(diào)控是很有必要的。調(diào)控也好，通貨膨脹也好，都是我們搞經(jīng)濟的人始終要注意的，這是主題。我們不管他怎么做，就看我們自己的水平。宏觀調(diào)控不可怕，但是我提醒大家，千萬不要用10年前的觀念來經(jīng)營、來理解現(xiàn)在的社會，以前已經(jīng)一去不復返了。不要認為昨天好做的事，今天仍然好做；昨天好用的手段，今天仍然有用。要改變觀念，要有階段性，要適應和提高。你今天的講話，今天的手段不一定明天還好用，這是社會發(fā)展進步的必然性。每個人只要掌握了這個東西，什么通貨膨脹，什么經(jīng)濟下滑，都不用怕。所以，宏觀調(diào)控也好，通貨膨脹也好，經(jīng)濟下滑也好，這些注定是我們做事業(yè)的人要經(jīng)常要面對的。這是經(jīng)濟發(fā)展永不變的規(guī)律，只要你搞企業(yè)，就永遠會碰到。無非是三年碰到一次，還是四年碰到一次，還是十年一個周期的問題，沒什么可怕的，如果我們沒有這種應對能力，我們就不要做事業(yè)了！中國改革開放30年了，四年一次，第七次了嘛。我們廣廈在這一次調(diào)控當中，能不能過得更好，活得更好，還是要看我們自己的本事。

關(guān)于今后三年工作和發(fā)展目標

    我們再講一下集團下半年和今后的發(fā)展戰(zhàn)略：

    第一，整個廣廈總體發(fā)展戰(zhàn)略。一、走好兩條路，做好做強建筑業(yè)和房地產(chǎn)，不要去追求做大；穩(wěn)健提高其他產(chǎn)業(yè)，不利的要退出。二、重點發(fā)展能源、金融。三、盤活資產(chǎn)存量，資本運作提升加強。

    第二，集團總部下半年的主要任務就是抓管控紅線，特別是計劃財務管理紅線。

    第三，所有的工作，所有的企業(yè)，從以經(jīng)營為主轉(zhuǎn)向以質(zhì)量、管理、效益為主，建立我們企業(yè)內(nèi)部的可控發(fā)展體制。這個問題我在2002年重慶會議時就提出，要實現(xiàn)量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，講到現(xiàn)在還沒有做好，所以我們這次要下決心。

    第四，做好清欠追討應收款和所有遺留問題。包括總部和下屬企業(yè)全面搞清，不要再把清欠遺留問題拖下去。

    第五，其他產(chǎn)業(yè)。除了舟山、學校、醫(yī)院，東金集團和明凱整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移按照計劃執(zhí)行，其他的一律不準再投資，誰違反誰負責；其他產(chǎn)業(yè)通過可行性論證，應該盤活的資產(chǎn)必須盤活，應該剝離的企業(yè)就進行出賣，一些行業(yè)應該退出的要退出；學校要升本要達標，醫(yī)院要提升，投資方案總部定下；舟山是廣廈今后發(fā)展的重點，已經(jīng)花了4年的心血，現(xiàn)在做了大量工作，從政策面，規(guī)劃面都應該是沒有問題，所以這個項目要保證兩個東西：一是保證現(xiàn)在舟山島的施工、碼頭的建成；二是要保證盡快審批。

    第六，建筑業(yè)。第一，必須從經(jīng)營轉(zhuǎn)到管理效益上來；第二，虧損企業(yè)、虧損項目、遺留問題沒有處理好的，一律不得承接新工程業(yè)務；第三，所有企業(yè)承接工程項目，必須得保證是好項目，墊資、保證金都不能超過一定的比例；第四，所有的建筑企業(yè)，所有的應收帳款和清欠工作在年底前都要有個清楚的帳目。

    第七，房地產(chǎn)業(yè)。下半年除了東陽、義烏和天都以外，一律不再投資新項目，建筑業(yè)包括國際業(yè)務，也不準再承接。

    還有一個就是區(qū)域集團。區(qū)域集團還沒有真正地按照要求做起來。架子是有的，責任、權(quán)利還沒有真正承擔起來。這個問題一定要解決，因為這是我們體制改革中重要的一部分。第一步要真正做到出來10個樓忠福而不是只有我一個；第二步是在行政體制形成以后再明確產(chǎn)權(quán)，逐級分步走；第三步就是區(qū)域集團真正承擔責任。體制改革成功與否，對廣廈的發(fā)展至關(guān)重要。

    廣廈今天取得的成果，都是靠大家流血流汗流出來的。流過血流過汗的人，應當更加珍惜你流過的血汗；沒有流過血流過汗的人來，應當更加尊重前面的人，不是來享福的！

    請你們相信我，我一定會和大家一樣，有著在創(chuàng)業(yè)時一樣的信心，一樣的膽魄；也請你們象那個時候一樣對我信任和支持，堅信我會把廣廈，會把你們帶到更好。請大家一起努力，廣廈人永不言敗！——摘自《廣廈報》